实业家王冬雷：做制造业就要有理想主义精神 -b体育

2016-12-19 12:00 浏览次数：13643

我无房可买，就去照亮它们吧

2016年是中国房地产的又一个“丰年”：全年将完成10万亿元以上的投资，实现14亿平方米以上的商品房销售面积。一线城市狂涨的房价，甚至让人有一种“创业赚的钱怎么也赶不上房子赚的钱，所以房子才是最佳创业者”的喟叹。

“从我大学毕业到北京算起，已经30多年，现在我在北京没有一套房，前几天去看了看，别墅动不动就是几千万甚至上亿，一般的公司老板也买不起。” 实业家王冬雷笑着说，“这么贵的别墅，我虽然是两个上市公司的董事长，也觉得无房可买，那就去照亮它们吧。”

 

在“中国制造”的年代

王冬雷是92派创业者的代表之一，1981年从安徽考上大连理工学院，毕业后到国家物资部、中国船舶工业总公司干了7年。1992年在珠海“下海”，1996年创立德豪润达，现在已经是德豪润达和雷士照明两家上市公司的董事长。

 “我们能成功，归功于我在物资部时对于世界贸易趋势的了解，中国人一定能通过造出物美价廉的产品占领美国市场，那个时候想致富，就去比照国际上的流行产品，比葫芦画瓢，做到功能更多、价格更便宜。在物资部时我到珠海多一些，所以公司也办在珠海。如果再选择一次，应该去深圳，深圳电子业的供应链更完整，人才更多。不过，人生没有‘如果’，如果那时去深圳，会不会迷上股票和房地产、就不做实业了呢？”

从制造第一台面包机开始，王冬雷的愿望就是让顾客可以用一辈子。“这个观念从商业上可能是很不划算的，因为消费者也要更新换代，但有这个观念，我们就会对产品更在乎，更愿意花时间去钻研产品、技术和工艺流程。”这种注重产品体验的基因今天延续到了雷士照明，王冬雷现在经常对产品部门说，“要有一个追求，用户买雷士一盏灯，可以用上十年二十年甚至一辈子。”

王冬雷的面包机、烤箱主要是外销，因为国外市场的渠道成熟，不像国内，充满活力也一片混战，打到最后没多少人真正赚到钱。“我们是最早和costco这样的渠道打交道的中国企业之一，costco现在很出名，一个原因是小米的雷军经常赞扬，讲costco怎样在低毛利下赚钱。其实，costco成功的最大原因是定制，它是看到别的渠道卖什么，比如梅西百货什么好卖，就去找制造商，要求能不能在功能、设计上改成独一无二的，同时更便宜。我们这么多年给它供应产品，很清楚它是怎么做的，costco的核心不是用低毛利作为壁垒阻挡竞争者，而是赢在独特性和产品选择。”

 

迎接“中国新制造”的年代

今天，德豪润达仍然是全球三大小家电制造商之一。但在成本不断上升和国际市场总体饱和的背景下，王冬雷认为，外销意义上的中国制造的美好时光已经结束了，未来的主战场是内部需求的市场。2004年，德豪润达在深圳上市。2009年，王冬雷选择进入led领域，他认定未来led一定会颠覆传统光源产业。他的计划是从上游的芯片着手，构建纵向一体化模式，最终成为全球领先的led半导体核心部件制造商和照明应用bsports必一体育的解决方案提供商。他继续沉浸在研发之中，研发理念是“创新就是不断联想”。

虽然王冬雷的个人有效专利超过了90项，德豪润达也是国内极少数掌握led核心技术的企业，但挑战还是不期而遇。由于各地补贴政策的刺激，上游芯片加工企业形成了巨大的产能，远超市场所需，导致“利润如刀锋一样单薄”。而高额的固定资产投资，每年都要折旧，又把单薄的利润侵蚀殆尽。王冬雷左思右想，想到了一个突围之策，就是彻底打通产业链，进入led下游的商业照明和家用照明领域。

他选择了收购雷士照明。2012年底，德豪润达完成收购。雷士的品牌，以及通过36家独家区域经销商、3029家专卖店、19家海外经销商所构建的营销网，是王冬雷最看重的资产。德豪做芯片和光源，而芯片的出口就是雷士的灯具。

雷士照明成立于1998年，是专业照明灯具与光源电气领域的领导者之一。王冬雷为雷士照明制定的新目标是“从国内龙头到全球前三”。

“过去这一两年，我的90%的精力都放在雷士上。别人一直叫我‘工作狂’或‘拼命三郎’，因为我可以每天工作16个小时，几乎天天如此，除了睡觉就是工作。但和德豪润达有些不同，过去我的主要精力在研发，现在要面对销售渠道、市场、原有体系的整合、bsports必一体育的文化的塑造等等，心比以前要累很多。”

在王冬雷看来，从德豪润达到雷士照明，可能是“中国新制造”的一条路径，一边是高技术含量的研发支撑，一边是品牌和渠道，符合“微笑曲线”的要求。

 

“我就是要做照明业的‘苹果’”

“理科男”王冬雷喜欢读书，特别是历史、财经和管理类的书。他最欣赏的人是邓小平、杰克韦尔奇和任正非，他也推崇任正非所说的艰苦奋斗和一切以客户为中心。虽然身家不菲，但王冬雷没有一件奢侈品，出差就一个大书包，装的东西越多越好。进入雷士后，王冬雷选择华为作为bsports必一体育的文化的对标公司，倡导团队至上，反对个人主义，“以奋斗者为本、以绩效为王、以市场为导向”，从个人英雄主义转型为注重价值分享，注重流程标准化，注重团队建设和制度建设。这让雷士照明发生了一些根本性的变化。

“我有一种感觉，中国制造业现在的壁垒并不是制造，反而是品牌和销售渠道，比如雷士照明覆盖了90%多的县级市场，这成了壁垒。现在品牌差不多能产生10%到20%的产品溢价。但我相信，未来还是会回到制造，要靠好产品，靠精品。拼价格，糊弄消费者，这种‘乱者胜’、乱拳打死老师傅的局面不可能长久。有些房地产开发商拼命压照明供应商的价，以为占了便宜，其实不知道它供应的产品可能用了不同的材料。而我们想法是，最后还是产品说话，所以我们要向日本的产品看齐，争取全面超过飞利浦，所有新产品的开发，内部标准全部超过飞利浦，无论是外观还是可靠性。只有这样，才是有出路的路。”

王冬雷很坦率，他并不喜欢现在的商业文化，充满了价格战和短期行为，充满了各种概念和名词，“其实中国市场很残酷，说是最大的市场，最好的市场，但最后大部分人挣不到钱。”这种局面使得大家无法专注于技术、质量，好像成功都是营销出来的，从天上掉下来的，而不是从地里慢慢长出来的，从实验室和车间生产出来的。

“很遗憾，仔细看大部分的产品，技术不行，更不用提美学不行。我有一次在行业开会，说雷士要做照明业的‘苹果’，结果下面一片笑声。我觉得很可悲，要是行业都不信高价值的东西，不信好东西能卖出好价格，那谁愿意付出呢？试都不试，又怎么知道不行呢？”

在王冬雷看来，商业的本质一定是要整个产业链都赚钱。“苹果就是这样，作为领导者创造了那么大一个产业，让那么多人都因为它赚钱。而中国呢，很多行业领导者的打法是，自己先不挣钱，叫所有人都不挣钱，最好把大家都搞死，它再挣大钱。我觉得雷士有一个使命，就是要把行业的空间向上抬起来，所以我提出技术水平一定要向世界一流技术和一流质量看齐，不停更新换代产品，提高水准，而不是把价格往下拉。当我卖100块钱的时候，行业老二卖90块，如果我通过技术创新卖到150块钱，他也得想办法卖140块钱，就可以把整个行业带着往前跑。比如行业的容量是1000多亿，你带着慢慢就把它带到1500亿甚至更多。但是，我卖一半的价格，这个行业会从1000亿变成600亿，所有人一起死。”

王冬雷说，中国商界要向犹太人学习。“犹太人开一个加油站挣钱了，别的犹太人会聚在周围，挣配套的钱，有人开餐馆，有人开理发店。而中国是大家都去开加油站，没有专业分工，做一个行业就把一个行业做死了。大家都眼红别人的挣钱方式，而不是去想自己最适合挣什么钱。”

 

没有一根筋的精神，不要做实业

不创造价值，产品不可能卖得贵。要创造价值，涉及到从基础研究、产品内涵、材料和工艺、艺术和设计等等的大系统，就要有足够的耐心。

王冬雷说，大概到2020年，全球95%以上的照明产品都会使用led技术，led技术将使整个照明行业半导体化和it化。未来每盏灯都会有精确到厘米的定位功能。这意味着人类的生活将更透明，只要有灯，别人就知道你在哪儿。“未来我们可能不用卖灯而要送灯，基于位置服务来收钱。”

“所以你不要老是怀疑自己，怀疑行业行不行，中国这个大市场，什么行业都有可能做成‘世界第一’。我是一根筋，我认为只有偏执狂才能生存。没有一根筋，你不要去做实业。”王冬雷说，制造业是一毛钱一毛钱地省钱，房地产可能是两三年一个翻番地挣钱，“坐地生财”，所以做制造业的第一个要求是恒心。

“今天中国想把一个东西做好，只要下决心，就没有办不到的事。但要想做出世界级的品牌，还得三十年、五十年，甚至上百年。别人都在盖房子，买房子，我们就老老实实当工匠，用好产品去照亮它们的未来吧。”实业家王冬雷不由自主地举起了握紧的拳头。